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好管理你不敢學

 
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吉人天相
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文章: 188

發表發表於: 星期五 四月 26, 2013 6:29 pm    文章主題: 好管理你不敢學 引言回覆

好管理你不敢學(一)


  核心提示:組織猶如一間空房子,權力空間有限,管理者權力多一點,被管理者權力就會少一點。有為而治與無為而治,其實就是兩者之間的一場權力博弈。關鍵在于,在你假設的前提下,你的管理方式能否開出希望的果實。






  反傳統,反主流

  報銷不簽字、上班不打卡,還有神秘的

  閑人部門……

  放下懷疑與不信任,放下各種成本考量

  你敢大膽嘗試,自我革命么?

  你劃的是什么船重要,但船是怎樣建成的更重要

  好管理不會一夜練就

  但好故事總要從細微處講起

  組織猶如一間空房子,權力空間有限,管理者權力多一點,被管理者權力就會少一點。有為而治與無為而治,其實就是兩者之間的一場權力博弈。關鍵在于,在你假設的前提下,你的管理方式能否開出希望的果實。

  “無為而治”的權力邊界

  ■ 文/孫景華,管理學者

  福特曾有句名言,“我們雇的是一雙手,怎么來了一個人。”言外之意,工業企業不僅不考慮個體作為人的需求,并且假設大多數人天生會偷懶,才有了管理者竭盡所能控制、監督被管理者。

  但任何一個組織都存在著A與B兩面管理,A面假設人是天生偷懶的,管理者必須使用規章以及績效考核約束他們,也就是“有為而治”;相反,B面則是假設任何人哪怕十惡不赦的歹徒,也有善良勤勞、積極主動工作的一面,你讓下屬成為英雄,你就是英雄中的英雄。

  因此,一個企業組織究竟“有為而治”還是“無為而治”,本質上來自我們對于被管理者的人性假設:假設人天生偷懶,就會“有為而治”越來越嚴厲;假設人性善良,就會“無為而治”,自由發揮聰明才智。

  績效從哪里來?

  雖然工業時代“有為而治”命令式管理已經成為歷史,但是,許多人并不相信“無為而治”能夠帶來組織績效,甚至有人擔心沒有了控制與監督,人天生偷懶的一面會被無限放大。

  那么,一個企業“無為而治”,能夠帶來組織績效嗎?

  特別值得注意的一點是,海底撈沒有績效考核,但卻創造出了令人羨慕的組織高績效,這本身就是令人匪夷所思的事情。那么,它是怎樣做到的?我們忽略了一個事實:海底撈是一家非制造型的服務類企業,它的員工與員工之間,并不存在上下道工序間無縫銜接,換言之,它的員工是與顧客打交道,而不是與員工打交道。

  這時候,條條框框反而成為了累贅。譬如,服務員看著家長邊涮火鍋邊喂孩子忙不過來,就主動幫他們喂孩子,這種事情,只有在不設績效的組織中才會發生;因為沒有哪一家企業會將服務員幫忙喂孩子,寫進組織績效考核的條款規章中。組織不設條條框框的限制,反而給員工主動性留出了創造空間。

  因此,只能有一種解釋:沒有了績效考核的約束與限制,反而讓海底撈員工基于良知的“自管理”發揮到了極致。

  我們也可以這樣來理解:每一個個體身上都蘊含著兩種力量,一種是來自他人強迫式命令的 “他管理”;另一種是個人自覺自發的“自管理”。前者是工業時代體力勞動者的管理法寶,后者是服務時代個體決定組織成就的管理邏輯。我們之所以期待著個體價值的凸現,并不是出于解放人性的人道主義精神,而是顧客的服務時代,發生了180度的大轉彎,顧客滿意度決定了企業效益。只有直接與顧客打交道的服務員,才知道怎樣做才會令顧客滿意。企業管理邏輯也被徹底顛覆:員工獨立自主空間越大,顧客的滿意度就會越高。

  相比之下,典型工業時代的制造型企業組織,都是流水線式的流程型企業。事實上,長期以來,工業組織強制性地壓迫員工個體的服從,是一個不爭的事實。由于工業組織存在著上一道與下一道工序無縫銜接,個體只需要服從并按部就班地工作就足夠了,個體甚至連無私奉獻都成為了多余。這也直接導致了“組織壓迫個體有理”的管理命題。所以美國社會學家威廉?H?懷特才會得出一個令人驚異的結論:組織才是一切,而個體什么都不是。

  組織績效好像方方正正的棋盤,個體按部就班而不得越雷池半步,但在真實的企業組織管理中,顧客很少按照企業績效事先設置的方式行動。由此,組織績效考核的狹隘性可見一斑。

  《麥當勞夢魘——社會的麥當勞化》作為一本美國暢銷書,深刻批判了麥當勞非人性化的可復制性、標準化以及流水線的商業模式帶給整個社會的危害。麥當勞員工成了流水線上的零件,長期枯燥的工作對人們產生異化作用,人們被迫壓抑自己的情感和人性。這讓人想起了卓別林演的電影《摩登時代》,里面的主人公因為長期在流水線上工作導致精神失常。曾經發生的富士康員工連環跳事件,其實就是非人性化在現實中釀成的悲劇。

  作者在書中警示我們,麥當勞化的過度發展,勢必會造成這樣的非人性化的理性世界,屈服于社會機器對效率的追逐。我們在追求幸福生活的過程中,不能僅僅關注物質財富的積累和生產效率的提高,更應該時刻關注人的價值和尊嚴。因此,對于社會麥當勞化,我們需要保持警惕。

  事實上,麥當勞化的不恰當之處,在于它將工業組織管理模式帶入了非工業的服務業。我們知道,作為工業企業員工,與機器打交道而看不見顧客,而服務業則恰好相反,員工是與顧客打交道,而不是與機器。當我們與機器打交道時,情感、人性等詞語顯得多余;當我們與顧客打交道時,標準化的績效數字就成為了冷冰冰的面孔。這時候,服務業的“無為而治”就開始登場了:既然我們無法規定服務員如何微笑、如何表達情感,甚至連顧客怎樣算是滿意都不知道……那么,好吧,一切都交給服務員自主決策處理。

  信任是否比監督更有效?

  《第五代管理》作者查爾斯?M?薩維奇認為,懷疑和不信任是公司真正的成本之源,它們不是生產成本,卻會影響生產成本;它們不是科研成本,卻會窒息科研的進步;它們不是營銷成本,卻會使市場開拓成本大大增加;它們不是管理成本,卻會因內訌而使管理成本加重。

  而我們很容易就發現一個生活常識:當一個人受到尊重和信任時,主動性最大,積極性最高。相反,如果對員工不信任,就會成為管理中最大的成本。

  海底撈老板張勇對部下的“輕信”和授權,可以說發揮到了極致:為北京開店辛苦掙來的300萬現金被騙子輕易騙走而不責怪和處罰員工并能安之若素;只對100萬元以上的費用才簽字,就這兩條就是很多比海底撈規模大若干倍的大企業老板做不到,也永遠不可能做到的。市場經濟最大的交易成本就是由信任引發的成本,不管是企業之間還是企業內部,都是如此。

  首先,信任會讓企業員工成為自管理決策高手。海底撈員工績效如此之高,都可以理解為個體自管理決策的結果。

  而財務上的授權,其實只具有象征意義,比財務授權更重要的,在于它在員工中傳遞了這樣一種理念:連免餐都能夠做主,那還有什么不可以自己做主的呢?

  其次,信任讓員工有了幸福感與歸屬感。事實上,人生來就是群居的動物,當員工相互關愛相互尊重,屬于一個組織的個體感到無比榮耀時,美妙的幸福就降臨了。我們需要生活在人群中,工作中遇到的同事和我們在一天中共處的時間最多,對情緒影響最大。你去一家餐館,觀察一下服務員之間是如何相處的,你就知道這家餐館的管理水平怎么樣。

  在很多地方,送菜員端菜上來時若服務員遲遲不接他就會罵人。在這里,送菜員有耐心,負責上菜的服務員若一時騰不出手,接菜遲了會真誠向送菜員道歉,你就能感受到人與人之間那份美妙的溫情。

  因此,假設員工“性本善”,善之花帶來信任并且傳遞正能量,相反,傳統工業組織假設人天生偷懶,“性本惡”,惡之花帶來組織監督與控制,以及緊張的人際關系。

  事實上,傳統工業組織控制監督人,而不是信任人,有著特定的工業企業管理邏輯:傳統工業組織是在管理“一雙手”,而不是管理一個人。如果一雙手沒有了監督與控制,不僅損害產品質量而且破壞組織效率,當然,人的大腦指揮人的一雙手,試圖控制一雙手時,也就控制了人的大腦——這也是傳統工業組織付出的管理代價:消滅了人的思想與個性換來的只是統一標準化的產品,失去的是員工的個性化服務。

  因此,“無為”即“道為”,以道為本而不是以人為本,就是順應自然規律的意思。老子說“治大國若烹小鮮”,治理大國好比煎小魚一樣,不能常常去攪動它而是依據客觀規律,在適當時間、適當地點,以適當方式順其規律促使其變化而已。

  第一,管得少才是管得好。管理實際上是對人的一種管控活動,最高境界是少控制或不控制。如果管理部下時“天天攪動小魚”,就不是一種好的管理方法。

  第二, 管得少不是不管,而是管理者要抓住管理的關鍵。

  這個關鍵是管理者的角色定位,做自己職責范圍內的事,不越權管理、不越級管理。要求企業管理者透過復雜的表面現象,洞察問題的本質化繁為簡,管理才會簡單化。

  第三,管得少又管得好,關鍵在于建章立制,將復雜問題簡單化,減少例外事件,從而做到“閑”而有效。

  最后,記住這個結論:傳統工業組織有為而治,員工“他管理”為主;服務類組織無為而治,員工“自管理”為主,這個管理邏輯或次序不能顛倒。

  小二也有免單權

  案例:

  在西安某火鍋店打工的小李,談起她使用授權的經歷時說:“一個顧客從洗手間出來,由于我個子矮,接菜的時候把鴨血灑在客人身上,客人很不高興。我馬上找來干凈的工服讓客人換上,并要把客人衣服送到干洗店加急干洗。客人看我急成那樣,就說:看你態度這么誠懇,算了吧。我給客人擦干凈后,看客人喜歡吃炸干饃,就送了一份干饃給客人。客人走時很滿意。”

  顯然,海底撈并不能確保自己的服務完美無缺。但是,當一線服務員可以自主地進行最及時的危機處理,往往就能大事化小,小事化無了。

  事實上,這家火鍋店的每個員工都使用過類似的授權,上海一家分店的姚曉曼曾經就遇到過這么一件事:“有一次,雅間11號坐的是回頭客鄔阿姨。她女兒點菜時問,撒尿牛丸一份有幾個?我馬上意識到,她怕數量少不夠吃,便回問一句:姐,你們一共幾位?她說10位。我立馬告訴她,一份本來是8個。我去跟廚房說一下,為您做10個。她很驚訝地抬頭看了我一眼,說:小姑娘,你們領導不會說你吧?我說,您放心,只要說明原因,領導都會理解。”

  兩個撒尿牛丸值不了幾個錢,但重要的是,姚曉曼當場做出贈送的決定讓顧客充滿驚喜,并非常滿意。如果她沒有這個權力,或者必須請示主管后才能決定,驚喜度和滿意度就要大打折扣。

  有些授權被合理利用,有些則被濫用。令人欣慰的是,這家火鍋店的員工一直在思考。王艷是北京某分店的員工,她說了授權的另一面:我見過一個小吃師傅,把一份小吃送給客人時,客人說,我們沒點呀?這時服務員跑進來說,這是我送給你們的,我叫×××,請你下次來吃飯,再找我。

  試問,這也算讓客人滿意的授權?大家為什么把不應該送給客人的菜,送給客人吃?

  這是因為店里考核把員工的點臺率作為一個重要指標,客人用餐時,點誰的名多,就代表誰的顧客滿意度高,獎金也就高,同時這也是升職的依據之一。現在有的服務員標準用語就是:‘姐,我叫×××,這是我送給您的 4盒黃豆和打包的豆漿,您下回來還找我吧。’于是,很多客人來都直接找她,因為她最大方。還有的服務員更直接,就跟客人說:‘請你下次來找我,我可以給你打折。你找別的人可能沒這么優惠。’”

  估計大家都猜到了,這家火鍋店就是大名鼎鼎的海底撈。

  在海底撈,張勇的簽字權是100萬元以上;100萬元以下是由副總、財務總監和大區經理負責;大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元的簽字權;店長有3萬元的簽字權——這種放心大膽的授權在民營企業實屬少見。但這都不是最重要的授權,海底撈最重要的授權給予了基層的服務員:不論什么原因,只要員工認為有必要,都可以給客人免一個菜或加一個菜,甚至免一餐。這種權力在其他所有餐館都是經理才有的。

  2009年春天,張勇被請到北京大學給MBA學生講課,一個學生問:“如果每個服務員都有免單權,會不會有人濫用權力給自己的親戚朋友們免單?”

  張勇反問那個學生:“如果我給了你這個權力,你會嗎?”整個課堂200多個學生,一下子鴉雀無聲。

  當海底撈賦予服務員免單權的同時,就意味著公司必須要承擔極少數員工對權力濫用的風險,同時,還必須承擔當少數人濫用權力得不到制止時,權力就有可能大面積被濫用的風險。

  海底撈如何監控這種大面積授權的?海底撈有特殊的干部選拔制度:除了工程總監和財務總監之外,所有干部都必須從一線服務員做起,這條晉升政策甚至極端到包括廚師長的職位。原因是不論你的廚藝多么好,沒有親自服務過客人,就不知道服務員需要什么樣的后廚支持。

  這樣層層選拔出來的管理者才會清楚,什么時候員工才必須用免單這種極端方式讓客人滿意。因此,有心作弊的員工能騙過他們一次,但不可能逃過第二次。

  但除了有效的監督之外,海底撈員工的免單權更多依靠的是人的自律。

  點評一:從性惡管理到性善管理

  ■文/孟慶祥,管理學者

  曾經有一個老板問我:“老孟,我管理公司到底是采取民主方式還是集權方式?”

  我說這是管理中最常見的問題,類似的問題還有,到底是相信員工還是制定好規章制度看住員工?基于人性本善的假設管理還是基于人性本惡的方式管理?

  我認為,集權方式,基于性惡假設的管理方式更容易實施,而民主方式,基于性善假設的管理方式難度要大得多,但是一旦管理成功,回報也比基于性惡方式要大。打個比方,我認為中國歷史上唐太宗比秦始皇更偉大,因為前者是基于性善方向治理國家的,后者則是通過嚴刑峻法實現富國強兵的。即便我們去掉意識形態和個人偏好,也必須承認前者的難度遠比后者要大。

  性善、性惡是一個古老的問題,迄今也沒有一個答案,大到國家制度的設計,小到個人之見的交往皆涉及到對人性問題的基本認識。

  總體上說,性惡假設取得了壓倒性的成功,性善假設在某些局部也開出了燦爛的花朵。大衛?休謨有一句名言說,我們需要的制度是即使流氓當政,他也得為人民利益服務。那些依靠明君圣主的制度確實有巨大的風險和不確定性。大衛?休謨的制度假設倘若換一個角度,不是針對當權者,而是針對下層的被統治者、被管理者,就是企業管理制度的設計問題。

  性惡假設的好處就是它的防范性特別強,制度設計防止了偷懶、鉆營,降低了對員工的期望值,制度更加可靠。現代企業,通過流水線、計件制到職位設計、員工考核等方式規范了工作,是戰勝人性弱點有效的方法。這些方法在絕大多數領域的企業取得了成功,提升了效率,使企業變得有序,漏洞更少。

  然而,這絕不是終極的答案,性惡假設的方式在堵住漏洞的同時也扼殺了員工主動性、積極性和創造性。倘若你有辦法把員工的主觀能動性發揮出來,這部分價值便會轉換成企業利潤。以最簡單的體力勞動者為例,早年的霍桑實驗證實,如果將工作環境的燈光調得更亮,工作環境更舒適,生產效率會明顯提高。豐田流水線給生產線上的工人停止流水的權力,不但沒有影響效率,反而提升了生產效率和產品質量。如果換成智力勞動行業,是被動地接受管理和任務還是盡量發揮主觀能動性差別更大,松下幸之助的一個精辟總結說得好,“我可以規定生產線上的工人多長時間生產一個產品,卻不可能做到讓設計人員多長時間出一個好的創意。”

  很顯然,智力勞動領域管理的差異性更大,效率的差別也更大,找到一個更好的方式,將大大超過平均水平。

  作為制造大國,中國企業是以體力勞動為主體勞動的國度,在整個管理體系上是泰勒制的升級和修正版本,企業把員工當成螺絲釘,蔑視員工主觀能動性的價值。但是,這么大的一個國家,這么多的企業,激烈的競爭總會產生一些追求差異化的“異類”,我們這里講的就是那些基于人性本善假設的“異類”。

  捫心自問,如果我也開一家火鍋店,我會按照海底撈的方式管理嗎?我覺得不會,因為復制這種方式難度非常大,需要很長時間的磨合和進化。管理方法和管理結果是一個互為因果的問題,而不是一個單向的輸入、輸出問題。有一家企業的老板體驗了海底撈的服務,寫了一篇文章,號召公司的員工學習海底撈,真誠、熱情地對待客戶。很快一位員工提出了置疑,他說,海底撈把員工當家人,而我們公司把員工當賊,解決質量問題的方式是讓B來監控A,C再管控B,以此類推。而質量問題并非是一個全然客觀可控的問題,員工喪失了責任感和積極性,怎么可能像海底撈一樣地服務?

  老板的號召和這位員工的質疑都對,但這兩種主張之間卻很難找到兩全其美的解決之道。

  假設一個公司一下子放棄傳統的監控式管理,轉型成信任型管理,可以保證的是“壞分子”很快就會鉆空子,公司面臨著瞬間管理失控的巨大風險。要想形成基于善的管理,需要主觀努力引導,更需要長期進化,這并不是一件容易事。一個公司的管理模式一旦形成,通常都會按照既定的方向運行,公司的所有員工會形成一種共識,按既定方針和慣例辦事具有自動化的性質。當外部環境不斷發展,公司原有的模式不再具有競爭力,公司就會被淘汰出局。有些行業變動得非常快,如IT相關行業;有的行業變動得非常緩慢,如汽車、輪胎制造行業。前者總是城頭變幻大王旗,后者則更容易被百年老店統治。

  現實中的大多數真實管理已經不再是單純的基于性善、性惡假設的非黑即白的管理模式,“自然選擇”在不同的行業不停地篩選更優質的管理模式。傳統型的企業,從生產線上的制造到確定性非常強的產品研發行業,層級化、流程化仍是主流模式,而創新壓力極大的互聯網行業組織結構和管理方式則扁平得多。很顯然,越需要創新,方向越模糊,越需要發揮每個員工的主觀能動性,卻沒有人知道最好的想法在哪個員工的頭腦里。

  點評二:營造信任滋長的環境

  ■文/楊林杰,新加坡印咨詢集團高級咨詢師

  服務的本質在于用心,不在于形式。這就回歸到了管理的一個核心問題,如何才能激發員工的“心”,讓他們將“心”注入?

  海底撈給了類似的答案。張勇顯然在嘗試構建一個不一樣的企業管理模式,他嘗試用信任激發組織的創造力和主動服務精神。所以,與其說是張勇在管理海底撈,還不如說是張勇成功地將海底撈改造成了一個擁有上萬名管理者的公司——基層員工也都擁有或大或小的管理權。

  為了實現這個目標,海底撈做了三件事情:第一,構建一個信任的滋長平臺。如文中所述,海底撈將授權擴大到了基層員工,每個員工都擁有送菜免單的權限——一般都是企業擁有者才能享有的權力。通過這種權力的分享,海底撈用小小的實際行動告訴員工,組織相信每個服務員都擁有服務好客戶的意愿和能力,希望藉此在全司平臺上傳遞信任的理念;第二,提升使用信任的能力。信任是一個雙刃劍般的詞語,只有具備一定的能力,才能夠肩負起信任的重托。海底撈的每一個主管都需要從基層做起,通過接觸客戶的實踐,培養員工更好地使用信任的能力,只有越自信,才能越信任;第三,謹慎維護“信任”的氛圍。在中國的管理特色中,信任的環境是脆弱的。海底撈非常謹慎地維護這樣的環境,通過對證據的高度重視,海底撈營造了一個讓人放心的文化氛圍,并在日常工作中點點滴滴地澆筑信任。

  雖然帶來的好處有目共睹,但這樣的管理模式卻是不容易復制的,因為在其推動過程中,企業要先付出高昂的代價,才有可能跨過峽谷攀登高峰。

  首當其沖的挑戰在于對價值觀的統一。經商求財是現在大多數人的目的,在企業中強調文化的力量,通過信任管理企業,需要高度的管理藝術,否則很容易因為對信任的濫用,導致整個組織的腐敗和混亂。

  其次,這樣的管理模式對運營制度是一個非常大的挑戰,人們需要對此設計有別于傳統的企業制度。例如,案例中因點臺率考核而導致員工濫用信任的事件,就是傳統制度和新型管理模式的矛盾,如何從制度上保護信任、推動信任,用多長時間才能摸索出屬于自己企業的獨特制度,都不斷考驗著企業的存活能力。

  第三,最實際的問題,支出增加,成本上升。每一種管理變革的初期都會碰到轉換成本上升的麻煩。無論是對新制度的推動,還是適用人員的培養,都會導致成本上升,推動信任的理念更是如此,因為員工們往往不知道如何使用“信任”,能力缺失加上權限擴大,一定會導致無謂的浪費。例如海底撈下放的權限(送菜、免單),往往會直接導致支出增加。這種支出雖然可以當做一種投資,但在收益兌現前的日子里,企業的現金流將會不斷挑動著管理者的神經。

  所以,在“信任”背后需要特殊的體系對此支撐,幫助理順上上下下的貫通關系,并時刻維護企業生態健康發展。筆者認為,至少需要三個方面的支撐:從上至下對價值體系的一致認同。理解六層次模型告訴我們,身份、定位等價值觀的部分,決定了組織或者人們的能力、行為和環境(羅伯特?迪爾茨1991年發表)。

  任何企業管理模式都是構建在與之匹配的價值觀基礎上。對于信任與尊重,對于激發員工的創造力,對于全員管理等理念,一定需要取得組織所有人的認同,并愿意為此付出努力,才能提供充滿能量的組織土壤。

  同時,企業需要設計匹配的運營機制維護這片土壤不受“病蟲”侵害。全員管理需要全員監督的運營機制。海底撈的舉報人制度就是一個初級的全員監督機制。但因為舉報人制度是一種事后機制,無論如何謹慎取證、無論如何保護舉報人,都改變不了被舉報人已經犯錯的事實。根據筆者多年的管理咨詢經驗發現,如果能夠通過更加透明、開放、公開的管理辦法,營造更多公開交叉的“開放區域”,幫助員工行為在陽光下透明運行,或許能夠幫助員工更好地自我約束。

  最后,組織需要有欣賞和允許犯錯的決心支撐。授權的前提在于包容,允許員工試錯,例如海底撈允許員工以任何必要的原因行使送菜或免單權。雖然其中肯定也發生了權力濫用的案例,但發生更多的是這種行為給海底撈帶來的口碑快速提升。

  在以諸如信任、尊重、全員管理等價值觀為主的企業環境中,為了限制濫用信任而做出的權力集中控制無異于因噎廢食,而因充分授權造成的額外支出,往往是一種對能力的投資,一種對創新的鼓勵。管理者只有將目光從成本的數字上移開,轉而欣賞由試錯動作帶來的價值上,才可能支撐到“信任”機制的真正落地。

  從價值觀到運營機制,再到對實際運作的包容和鼓勵,構建諸如海底撈一樣的企業生態環境,需要從上到下,從里到外的多方面體系支撐。

  業績再好也會被炒
  
  案例:

  對任何一家公司來說,銷售都占據著極其重要的地位。在以業績為主要KPI指標的考核體系里,良好的業績能確保員工在考核中處于優勢地位。因此,一位員工如果業績優良,即便有些其他缺陷,也總是能被容忍。通常,這樣的員工都是主動跳槽離開,很少有被炒魷魚的。對老板來說,炒掉一名能給他帶來豐厚收入的員工,無疑需要不同尋常的理由。

  有這么一家公司,就給老板炒掉業績優良的員工設定了一個“正常”的理由。

  這家公司的考核體系是這樣的:員工的價值觀與業績各占50%的權重。員工通過考核被分成三種:有業績,但價值觀不符合的,被稱為“野狗”;事事老好人,但沒有業績的,被稱為“小白兔”;有業績,也有團隊精神的,被稱為“獵犬”。

  這家公司需要的人才,是“獵犬”,而不是“小白兔”和“野狗”,對“小白兔”可以通過業務培訓來提升他們的專業素質,而對于“野狗”,在教化無力的情況下,一般都會堅決清除。

  例如2009年,山東分公司的一名員工發展了一家客戶,給公司帶來了6位數的收入。但是,以公司當時的能力來說,并沒有辦法幫助客戶從這筆生意里拿到他們想要的利益,說白了,業務員把他們給忽悠了。這名員工因此得到了“野狗”的績效評定,公司不僅把這單生意的收入退給了客戶,業務員也因為價值觀不符而離開了公司。

  客戶利益第一,只是這家??司價值觀的第一項標準。整個價值觀體系共分為六個維度:客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。價值觀聽起來虛無縹緲,如何定性考核?公司將每一條價值觀都細分出了5個行為指南,這30項指標,就成為了價值觀考核的全部內容。

  公司還有一項更加嚴格的規定:誰給客戶一分錢回扣,不管他是誰,都請他立刻離開。就是這樣嚴肅的“軍紀”,公司不知辭退了多少所謂優秀的銷售人員。

  公司的招聘程序也是精心設計的,一般新員工都要經過主管業務部門、人力資源部門、主管副總裁等幾道面試才能正式入職,面試最核心的問題就是“看人”:從一開始就盡量尋找與公司價值觀相近的人才,這樣才能有效提高“存活率”。

  最開始,價值觀的考核還只針對總監以下級別的員工,隨著公司規模的擴大,空降高管的增多,從2007年開始,公司把價值觀考核提升到更高層次,包括總監、副總裁在內的全體員工都需要接受考核。

  你或許會奇怪,這樣嚴格又另類的考核方式,這種公司真的能存在并且發展下去嗎?

  當然可以。這家公司就是中國互聯網電子商務的領軍企業——阿里巴巴。

  相信不用作更多解釋,2011年阿里巴巴CEO衛哲引咎辭職事件,已經是對堅持價值觀式管理優弊的最好詮釋。

  點評:價值觀管理難點是彈性

  ■文/景素奇,北京騰駒達獵頭公司董事長

  看了阿里巴巴的案例,很有感觸,無論你業績多么突出,專業技能多么優秀,但與企業文化中的主流價值體系相沖突,堅決請走。因為企業服務宗旨就是為雇主和候選人雙方創造價值,成人之美,潤通社會。

  企業文化就是底線

  企業的創始人都有其鮮明的個性和價值準則,有其做人的底線。當他做企業的時候也把這種個性、價值準則和底線帶入到企業中來,企業小的時候不明顯,靠創業者的言傳身教影響著創業團隊成員,隨著企業規模的不斷壯大,員工越來越多,這些文化的東西逐漸形成了清晰明了的條文,形成了制度,不僅是文化上的倡導,更是制度上的約束。

  阿里巴巴在2003年以前,并沒有成體系的價值觀考核,只是依靠馬云和管理層的一些共識和約定來管理公司,之后才開始由個案到制度。因為當遇到極端個案而沒有明文規定的時候,大家會意見不一致,于是開始分析研討,通常最終的結論還是符合創業者一貫的價值觀和牢不可破的做人的戒律底線。由此個案,便形成了案例判法,才形成了所謂的“六脈神劍”價值觀考核,約束著員工的行為準則,這便形成了企業文化。

  個性決定取舍

  需要提示的是,企業的這些個性特征沒有好壞之分,只是個性差異。雖然如此,但對企業的經營成本和效益及生命周期是有影響的,雖然企業的目的是盈利,但如果什么錢都賺,什么問題都有可能發生,只是早晚和表現形式而已。

  就像人餓了,什么東西都吃,如果吃了不干不凈的東西,吃了有毒的東西,也許量少,一時沒有得病,但時間久了,養成習慣了,量的積累多了,就有可能質變,就會出麻煩。面對同樣的麻煩,有人擔心恐懼,有人就不怕,于是便有了企業對風險的評估預判和應對,便有了企業家不同的底線和風險觀。

  企業的老板在取舍,每個員工也在取舍,就看員工的取舍是否符合老板的取舍。如果員工的底線高,風險程度偏低,不能容忍老板賺錢的手段,擔心這些手段將來會危及自己的安全,包括職業安全,就主動辭職走人;如果員工的底線低于老板的底線,老板會擔心員工這些手段會帶來法律和道德的風險,會帶來客戶的投訴,會帶來其他員工的仿效,導致更大的麻煩。阿里巴巴的明顯特征,就是老板把自己的底線先設得很高,也就提升了企業整體的取舍標準。

  價值觀的彈性區間

  容得下個性員工,這是講企業包容度。但是企業的包容是有底線的,企業無論如何包容,也不能包容違法亂紀的員工。所以企業的包容度就是以企業的價值觀為準則,建立一個彈性區間,最好能夠量化,便于日常管理中操作,對沖破價值區間的人,堅決請其走人,否則企業的底線就會被破壞,企業長期以來形成的氛圍就會變味,這就是說價值觀不一定完全一致,可以有彈性區間,不能偏離太大,但絕不能相悖,這不僅是指核心管理層,基層員工也是這樣。

  在價值觀彈性區間內,就看性格,性格差異是正常的,因企業不同崗位,需要不同性格的人,所以,如果價值觀是在彈性區間內,就應該包容個性,但個性也是有一定限度的,如果個性特別鮮明,破壞了制度,違背了基本的公平,危害到了大多數人,也請其走人。阿里巴巴價值觀中排第二的就是團隊合作,說明了彈性區間的容忍范圍,就是可以有個性,但要能融于集體。企業是團隊作業,企業需要英雄,而不能是搞個人英雄主義,尤其要排除掉為了逞個人英雄而損害和影響他人利益者。

  不同階段的包容性

  企業的創業階段、成長階段、成熟階段、突破階段需要不同程度的包容,一般是創業階段,包容性更強,這個階段以生意為主,企業管理為輔;隨著企業進入成長階段,組織管理功能逐漸加強,企業的文化特征逐漸顯現,企業的品牌逐步建立,對個性的包容度應逐漸降低;企業趨于成熟期,包容個性的程度應更低,因為組織規模越來越大,人員隊伍眾多,社會影響面更大,所以如果無原則包容或包容度把握不好,就會影響到企業形象,甚至一名個性員工就會對商業帝國造成顛覆性的危機。

  在阿里巴巴的創業期,相信也存在不少“野狗式”的員工,他們是隨著企業包容性的降低而逐步離開的。到了2011年,阿里巴巴已經是很大的企業了,這個時候的包容性非常低,所以才爆發了衛哲事件,如果他不走,就會對阿里巴巴造成毀滅性的打擊。

  當然,企業應通過建立一套機制來防范員工的個性給組織帶來的風險。企業成熟時間久了,企業的個性特別趨同時,企業就逐漸沉淀下來,失去了創新的活力,這時企業就需要增強包容度,需要更多的不同風格的人加盟組織,打破常規,進行突破性創新,不過這種包容也必須是掌握在價值觀彈性區間基礎上的個性包容。
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吉人天相
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發表發表於: 星期五 四月 26, 2013 6:32 pm    文章主題: 好管理你不敢學(二) 引言回覆

好管理你不敢學(二)

  核心提示:組織猶如一間空房子,權力空間有限,管理者權力多一點,被管理者權力就會少一點。有為而治與無為而治,其實就是兩者之間的一場權力博弈。關鍵在於,在你假設的前提下,你的管理方式能否開出希望的果實。


  報銷讓簽字走開

  案例:

  認真填好報銷單據,敲開財務室的門,把報銷單交給公司財務人員,財務人員直接點錢給你,這是不是我們每個人在企業中最期盼也最不可能實現的事情?

  沒有複雜的層層領導簽字流程,沒有短則一星期長則數月的漫長等待,更沒有各種財務票據的仔細核對。你直接對接財務,也避免了領導把大量時間浪費在不停的簽字確認中。直接而簡單,快速而高效。這種報銷方式在現實中恰恰真實存在。

  和預想的並不完全相同,因為在報銷前,這家公司的財務人員除了認真核對報銷事項和金額外,還會對著你宣讀一段聲明,宣讀完畢後,你要麼依然確認,迅速把錢領走;要麼會出現其他情況,在財務人員宣讀的時候,因為神情嚴肅,莫名會憑空而來一種緊張感,你不得不把單據拿回去再次審核後才來報銷。

  而無論是誰,報銷了多少次,每次都必須聽財務人員宣讀一段聲明。

  這份聲明叫《嚴肅提示——報銷前的聲明》,具體內容是這樣的:「您現在所報銷的憑據必須真實及符合《財務報銷規則》。否則都將成為您欺詐、違規甚至違法的證據,必將受到嚴厲的處罰並付出相應的代價,這個污點將伴隨您一生。如果因記憶模糊而自己不能確認報銷的真實性,請再一次認真回憶並確認憑據無誤,然後開始報銷,這是極其嚴肅的問題。」

  你是不是覺得有些奇怪,寄希望於「宣讀聲明」來杜絕發票作假不是太過天真麼?領導為什麼可以從接連不斷的簽字困境中抽身?

  實現這種管理方式的是位於蘇州工業園區的德勝洋樓,一家從事現代輕型木結構住宅施工資質的建築企業。德勝洋樓的管理確實是成功的,它建造的美式木結構住宅超過了美國標準,它把農民工改造成高素質的產業工人和紳士,它的管理方法和理念已經由其員工手冊的英文版發行,向海外輸出。

  當然,在「宣讀聲明」之類心理監管之外,德勝洋樓的報銷不簽字依然要靠十分複雜和細緻的管理。

  「個人信用分析系統」就是其專門針對報銷問題建立的,分析員工的報銷行為,為每個員工歸納報銷習慣。這套系統可以從員工的報銷單據中分析出真實性以及費用發生的必要性,並通過一些方法總結分析員工長期形成的報銷習慣,進而對異常情況進行預警。同時,員工的信用情況都會記錄在系統中。信用記錄十分重要,德勝公司可以根據一個員工的信用度,確定他在公司的借款額度,信用度高的員工甚至可以借款十幾萬元。

  德勝的高層深信:「制度只能對君子有效,對於小人,任何優良制度的威力都將大打折扣,或者是無效的。」值得注意的是,德勝員工的教育程度和文化背景並不高,但是在這樣一家非高學歷員工構成的公司裡,員工上班可以不用打卡,隨心所欲地調休。

  費用報銷更是事關個人信用,既然是個人信用問題就應當讓員工個人承擔!主管領導有什麼權力給員工簽字?如果主管簽了字,報銷的責任就等於轉嫁到了主管身上,主管必然要為員工的行為擔責,這是很不合理的制度。報銷不需要領導簽字,就是讓員工對自己負責,讓員工自己選擇做一個君子,而不是小人。

  為什麼?為什麼連一些知識型企業也無法做到的人性化管理,德勝公司卻敢於嘗試?

  答案在於制度與文化的雙管齊下。

  一方面,德勝有明確的制度規定、嚴格的監督機制和獎懲手段;另一方面,德勝也時刻不忘借助文化和教育的力量——每月兩次的制度學習會,每次報銷前都要宣讀的提醒聲明——這些都在潛移默化地影響著員工,促使他們遠離小人,成為君子。

  創新是企業管理永恆的主題,德勝也不例外。任何理論、方法、價值觀都有一定的針對性和局限性,隨著社會的發展,它們同樣會陳腐僵化過時,最後成為「災難」。比如,90後的農民更有思想、更高文化、更少壓力,管理起來需要花更多的心思,不然效果可能會適得其反,這些情況是德勝公司以後要關注的問題。

  點評:德勝黑天鵝,靠管控體系存活

  ■文/韓永臣,上哲管理咨詢高級項目經理

  看到德勝這個案例,第一反應想到的就是管控體系以及這背後體系的力量:「員工可以上班不用打卡,隨心所欲地調休,不需要主管簽字就可以完成費用報銷」。

  既然是管控體系,就避不開老生常談的「權、責、利對等」。我們已經習慣了在管控體系中這麼設計「所有報銷,xx元以下由xx級主管審批,xx~xx元之間由xx級審批」,所以當我們第一次看到有人設計為「不用主管簽字即可報銷」的時候還是相當震驚的,這麼一隻「黑天鵝」的出現使得我們必須去反思過去認為理所當然的事情。

  幸運的是,黑天鵝雖然出現了,但還是沒有逃脫「權、責、利對等」的理念,這個理念翻譯成通俗易懂的話就是「有多大責任就給多大權限」。在這個案例中,需要反過來理解:現在授予了普通員工這麼大的權限,那麼如果讓員工履行責任,又有什麼機制確保員工履行責任?當問題問到這裡的時候,我們發現過去公司的做法很容易被人理解:「目前絕大多數公司沒有找到行之有效的規避風險的方法」。

  那麼我們該如何分析德勝公司的做法呢?

  首先要分析為什麼這麼做。第一個原因是基於對員工的尊重,員工在工作中產生了費用,所有費用的明細當事人最清楚,在基於完全信任的情況下,就不應該做事前審核,由主管做報銷前審核本身就是基於不信任的假設,這時候員工也就沒有必要對自己的行為做很高尚的約束,這時候如果做出一點改變,企業在報銷前完全信任員工,員工會感覺到公司對自己的信任和尊重,那麼他會更願意為企業創造更多的價值。第二個原因是可以降低企業成本,由主管審核會佔用其時間成本,還要其承擔審核失誤的責任,取消報銷前審核可以讓主管用節約的時間做更有價值的事情,而財務部用抽查式審計可以有效降低風險成本,所以對企業總體而言是降低成本的。

  企業的動機確定了,但這麼做帶來的風險也是很大的,那麼該如何降低財務風險?這時候必須依賴制度,設計合理的制度可以讓君子舒暢,讓小人無法作惡。為防止虛報最有效的方法是提高虛報的成本,被事後審計發現虛報則處以嚴厲處罰(如在企業內的信用記錄、高額罰款甚至解聘),員工作為理性人會對比虛報帶來的收益和潛在風險,發現虛報風險太高,得不償失,就會放棄虛報的想法。

  另外,企業反覆宣揚誠信,每月定期舉辦學習會和每次報銷前宣誓,名義上是正面引導,實際上是不斷強化員工對不誠信後果的認知。

  提高虛報風險效果固然很好,但這種方法只對企業內有效,如果員工沒打算在企業長待呢?這時候企業的另一種優勢發揮了作用,那就是相對同行業更高的物質和精神層面的回報,這種優勢使得員工不想離開這家企業,因而會盡量維護其在該企業的信用記錄。但是,還有這麼一句廣為認可的觀點「人不做壞事是因為受到的誘惑還不夠」。

  如果企業在員工報銷時不設置上限,那麼員工完全可以報銷一筆巨額費用,然後辭職走人,企業會遭受巨大損失,所以報銷時不可能有無限自由,不同級別員工報銷應該設置不同限額,即使發生員工虛報的情況,風險也在企業可控範圍內。

  德勝這種做法其實是將報銷審核權由主管下放到員工自己,是放權的過程,其他公司的人性化措施跟德勝本質上相同,也是放權的過程,放權必然帶來更多的風險。這些措施是否成功很大程度上取決於企業能不能設計有效的制度來規避風。

  流水線不打卡

  案例:

  上班不用打卡,在很多企業都是不敢奢望的,尤其是以流水線製造為主的傳統企業,即便可以不打卡也大多針對管理層,對基層員工來說遙不可及。因為一個人的缺席就可能影響一個小組乃至一個車間開工。從事流水線生產的基層員工大多沒有太高的學歷,往往得不到管理者的信任,自由上班更加難以實現,眾多企業為了解決遲到問題,甚至每天早上老闆親自守在打卡機旁抓典型。

  而蘇州一家標準的流水線生產企業,卻做到了上班不打卡。傳統企業一點也不傳統,反而顯得非常開放和自由,讓人誤以為是一家開放的互聯網公司,或者自主的律師事務所。廢除打卡制度會不會出現考勤混亂?這也是很多企業嚮往而不敢實施的原因,不過這家企業告訴我們,只要形成一定的體系和氛圍,相信員工的善意,不用打卡,員工上班反而會更加熱情和積極。

  這家企業就是位於蘇州的固鎝電子公司,一家從事生產銷售各類半導體芯片、二極管、三極管及各式整流橋堆等系列產品以及電子元件電鍍加工的上市企業。2000多名員工在這裡從事著最傳統的生產與製造。

  對於如何防範2000多名員工不打卡可能出現的問題,固鎝電子的各級管理者心裡有數,因為在企業裡,最直接面對員工的就是每個小組的領班,他們是員工最直接的上級。每天上班雖然不用打卡,但是還有班前會,小組領班一目瞭然。

  另外固鎝電子要求各級管理者提前一個小時上班,在大門口迎接每一位員工,向他們微笑問候:「早上好!你們辛苦了!感謝你們!」剛開始員工不習慣,看到以往高高在上的老闆向自己問好甚至鞠躬,有些人覺得是在作秀,有些人慌得連還禮都忘記了。與此同時,儘管員工們上班不需要打卡了,但是卻比往常更加積極。

  這不僅很好地解決了到崗問題,更重要的是它能讓員工感到被信任、被尊重,而不是監督和管理。相對於監督員工打卡,這讓員工有了尊嚴感,他們就對自己有了要求,內在的工作動力會慢慢形成,這些動力凝聚在一起,就會形成企業長久的競爭力。員工受到信任和尊重就會多為企業著想,比如,曾有員工提出一個周轉箱的設計改變,僅僅是這個設備的局部改良,就讓設備的效率提高了16%,設計改變之後,不僅操作起來更方便,而且節約了上萬元。

  不打卡的背後更有一套完善的文化體系,在固鎝電子有一個部門叫做「幸福企業工作部」,但是不同於普通的企業部門,這個部門沒有績效、沒有業務,甚至不會產生任何盈利。其目的只有一個:想方設法讓員工有家的感覺,比如回家為什麼還要打卡呢?固鎝電子的幸福工作部一直在嘗試建立各種幸福體系。形成了七個模塊:人文關懷、人文教育、綠色企業、健康促進、慈善公益、志工拓展、人文真善美。這裡包含了集體做慈善、禮儀講座、孝親電話、分享會等各種活動。

  固鎝電子提出了「幸福班組」的概念,製造型企業最基層的組織形式就是班組,班組是企業各項工作的落腳點,每個月都有班組評選,根據工作產量以及效率,還有班組成員互相關懷的效應與成果等指標,進行PK,最後勝出的能夠獲得由公司董事長出資設立的獎金。

  固鎝電子董事長吳念博認為:管理不能單純地依靠制度,並不是只有制度才能把企業管理好,不能非要把制度絕對化。而且制度永遠是有缺陷的,企業不可能事先考慮到所有的情況制定針對性的制度。

  與其認為員工不值得信任而用制度去約束,不如相信「人性本善」,用完善的企業文化和氛圍去影響員工,讓員工煥發出熱情和主人翁精神。對於製造型企業來說,主動性直接影響生產效率,而生產效率直接決定企業效益。

  點評:「家文化」需要「去家長化」

  ■文/穆 勝,重慶大學管理學博士

  中國人從來就不是典型的集體主義者,所以才會落下「一個中國人是條龍,幾個中國人是幾條蟲」的批評。但有意思的是,在中國歷史上長期佔據舞台的儒家思想一直強調「仁義」,主張「德治」和「仁政」,重視君臣、師徒、父子、長幼等倫理關係,實際上卻是構造了一種能夠自洽的集體主義邏輯。這種邏輯要求:位尊的領導者有德,並履行關懷集體中一般成員的義務;要求位卑的一般成員相信領導者,並履行服從等級關係、為集體奉獻自我(放棄自身利益)的義務;當雙方都能履行義務時,集體內就能各司其職,各顯其能。

  集體主義存在的前提是領導者的權威地位被集體成員認可,換句話說,領導者必須有「德」。因為,有德的領導才會對於員工的付出給予公平回報,員工會根據領導者的行為來預判其內心的道德約束(價值觀),並由此決定自己的付出。但現實是,大多情況下,領導中有德者並不多,而員工一旦發現領導無德、自我中心、重利輕義,員工自然不會認可追隨。

  你不能怪領導者為何無德,當在組織中預設這樣一個尊卑有別的縱向關係時,本身就決定了領導者具備大量的特權,而當這種特權缺乏監督,自然就形成了太多的攝利空間。於是,才有了「領導者格局有多大,企業就能做多大」的說法,也就是說,領導者敢於放棄自己的不正當的攝利空間,讓渡員工以利益,就能夠建立自己的權威地位,就能夠讓員工真心追隨!

  矛盾在於,要讓領導者甘心讓渡利益,就必須有一種領導和員工之間的平等精神作為契約基礎。但是,在儒教的集體主義邏輯中,又一直是一種有縱向尊卑的科層構架,一旦領導置於位尊者的地位,就很難要求其具備一種平等精神。

  請注意,這裡的科層構架不同於西方企業中的科層構架,西方企業中的職位高低,僅僅是一種分工、承擔職責和履行義務上的不同,工作之外,領導者與員工人格對等。而在中國企業中,這種職位高低則完全體現為一種人格的不平等。領導者沒有發自內心對於人格平等的認同,所有的「仁政」都僅僅是「作秀」,一旦領導者這種不平等的價值觀被員工勾勒出來,集體主義就徹底無法實現。

  從這個角度上說,蘇州固鎝的成功,似乎提供了一種方法以向企業內注入一種與傳統集體主義邏輯相容的平等精神。其掌門人吳念博提倡的「家文化」實際上是一個傳承中有創新的解決方案。

  因為,如果預設企業為一個「國」,君臣之間的契約始終是鬆散的,君對於臣是「威」大於「情」,這絲毫無益於建立領導者的權威地位。而一旦預設企業為一個「家」,家人之間,甚至是家長與成員之間的契約是一種高承諾的契約(因為家是屬於大家的),是「情」大於「威」,就有可能建立一種基於吳念博的價值觀,而非僅僅基於其「老闆地位」的權威。

  從管理模式上看,蘇州固鎝有一些典型舉措值得關注。

  例如,成立「幸福企業工作部」負責對員工進行人文關懷的傳遞,並將關懷措施形成制度;又如,注重對員工進行人文主義教育,從心底調動員工的善念;再如,建立讓員工參與企業管理的「精實管理」模式,讓員工自我管理、積極創新。一切的管理舉措都是為了讓員工能夠持續從「家」中獲得關愛和愉悅。其實,這些模式都不神秘,甚至可以從國企的工會福利、教育培訓、「金點子活動」中找到影子。但是,又有多少國內企業能把這些舉措做得這樣實在,能夠這樣不計成本,甚至成為企業管理中頭等重要的職能。

  進一步看,在家文化之下,吳念博也進行了大量的改造,最精髓的一點就是以「平等精神」的注入來「去家長化」。傳統的「家文化」下,家長擁有至高無上的地位,本質上還是一種威權模式。但是,吳念博卻別出心裁地用一些信號來打破這種不平等。例如,他要求企業管理人員提前一小時到公司,列隊歡迎員工,並給員工鞠躬。試問,這種決心,有幾家企業有?另外,最有力的信號還是他自己的率先垂范,例如,他要求員工不浪費,他自己先做到,他要求員工盡孝道,他自己先做到。企業的十句口號不如領導者的一個承諾和親身示範。當員工發覺領導也不能獨立於這種家內的平等時,自然會相信這種平等,相信企業會把自己當「人」看。

  如果這些都不神秘,我認為,吳念博最高明的一招在於把「家文化」和員工、企業的社會責任相結合,把家內的平等善意推向社會,使得「家文化」更加「普世價值化」。如果是「小家」的文化,就極易走入中國傳統的「不分是非,只講敵我」的水滸式幫派主義情結,失去對於善念的堅守。

  而沒有善念,員工繼續奉行實用主義,家內也將不和,何談高效管理?於是,吳念博建立志工隊伍,推廣公益慈善,實踐綠色企業的承諾,甚至不惜為這些舉措支付高昂的成本(激勵職工隊伍的成本、綠色運營的成本等)。當員工從企業的導向中發現了善念,在對社會行善中培養了善心,自然會以「善」的行為回饋於企業。所以,從這個意義上說,蘇州固鎝付出的成本並不是打了水漂,而是通過一條隱性的因果鏈得到了回報。

  吳念博等企業家們用自己對於「善」的堅持為中國式管理找到了一條進路,中國式管理也許並不神秘,難以複製的不是管理上的模式,而是模式之後企業家的「善心」。

  全球崗位隨你挑
  
  案例:

  想去哪兒就去哪兒,只要你符合條件,就可以選擇去公司在全球任何一個地方的分公司進行輪崗。

  「這就是公司最吸引我的地方。」王林很是興奮,他在公司10年,已經去了五個國家輪崗,其中三次是換國家換崗位,這10年,他從基層員工做到了高級經理,不僅瞭解市場、銷售、客戶管理等業務,還熟悉歐洲、美洲、拉丁美洲、亞洲等風土人情與市場發展。今年6月,他又將去南非輪崗一年,輪崗結束後,他將會再次得到提升。

  「我們公司跟其他公司不同的是,很多公司的輪崗是由上級直接下派,而我們是由員工主動選擇,主動權掌握在員工手裡。」王林說。公司有一個內部招聘網站,上面會不定期地發佈崗位需求信息,如果你在公司同一崗位工作滿兩年,擁有良好的業績表現,並且強烈地想承擔責任,你可以搜索公司在全球任何一個國家的所有崗位,如果發現有自己心儀的崗位,即可向公司提出「我要換工作」的請求,去挑戰不同的職位。

  當員工提出了「我要換工作」的申請後,必須告知現任崗位的上級領導,隨後HR部門會對員工進行評估,他過去的業績怎樣,是否滿足新崗位的要求,並開始為期半年的輪崗前培訓。當新部門給這個員工發出offer,現任領導再捨不得也必須放行,公司會給他三個月的時間尋找繼任者。

  「這種制度對公司的人才儲備是非常有好處的。作為全球化的公司,高層管理者都應該是具有全球視野的國際化人才,通過這種方式,公司可以聚集源源不斷的複合型人才。」王林也期待著他一年後的再次升職。

  這家企業就是博世公司。

  成立於1886年的博世是一家名副其實的百年老店,直至今天依然在工業界保持高度活力,每個工作日有16項專利誕生。這在很大程度上,要歸功於它卓有成效的人才觀。

  在長達127年的歷史中,博世的高層非常穩定,今年才第七位CEO,高管團隊中,90%來自於公司內部培養。博世的中層離職率也遠低於全球公司的平均水平,這是因為在博世有很多機會,員工可以通過內部培養得到晉陞。內部培養的重要方式之一就是——輪崗制。

  博世公司員工輪崗分為三步走。

  第一步:定輪崗機制

  通常員工參與輪崗的途徑有兩種:公司啟動和個人驅動(即個人申請)。博世尤其偏重後者。一旦有輪崗機會,公司會發佈「內部工作機會廣告」,「昭告」全體,方便大家公平申請。

  員工在申請新崗位之前,主動向上司通報,並就交接時間等問題做充分溝通。只要員工申請崗位被接受,現任領導無權強制挽留,公司會給現任領導三個月去找繼任者。這使員工的積極性得到有力地調動。

  第二步:評估輪崗員工的潛力在博世,每個員工都有機會申請輪崗,但並不是每個員工都能得到這個機會。博世採用三個核心要素來衡量和評估人才:良好的業績表現、承擔責任的意願、領導力潛力。

  誰能如願獲得輪崗的機會,首先取決於他的業績表現和輪崗的動力,其中後者是決定輪崗成效的重要因素。有趣的是,在博世的績效管理中,所有員工每年都會被問到移動性(Mobility)的問題。當員工表現出移動性意向後,其上級會與之深入交談,通常會問他三個問題:今年你願意參與輪崗嗎?願意參與外派還是內派?

  哪些地方是特別不想去的?員工在被詢問過程中,有機會主動選擇自己感興趣的方向,甚至是跨方向的職業發展,比如HR轉做財務也會得到公司的支持。

  但並不是每個人都適合輪崗。在博世的輪崗機制中,潛力評估被作為判斷員工是否適合輪崗的關鍵依據。若在一個相對陌生的環境裡,該員工仍能很快適應,迅速建立起新的社交圈子並開展工作,則證明他具有很高的潛力。

  第三步:崗前培訓

  博世為每一個接受輪崗的員工配備導師指導。這些導師均為資歷深厚的總監級以上高管,為接受輪崗的員工制定詳細的崗前培訓計劃。

  導師的角色很重要,他們在員工管理能力上和適應新崗位上給予及時指導,並且在整個輪崗過程中跟進評估,發現問題並及時幫助解決。接受輪崗的員工可以就困擾自己的問題與導師進行溝通和對話:應該注意什麼,準備什麼,以及未來崗位的提升技巧等。

  導師將會安排接受輪崗的員工跨部門鍛煉。如果是質量部門的員工,導師會先安排其去生產部門或者財務部門工作半年。如果接受輪崗的員工將要去德國工作,中德文化的差異則會被列為重要培訓項目。

  輪崗不是朝夕落定的指令,員工輪崗之前,人力資源部門至少要有為期一年的準備,幫助員工完成一個過渡,避免員工到一個陌生的環境和全新的崗位時產生很大的落差。

  在博世公司,輪崗不止是一種機制性的崗位輪換,它所發揮的更大價值在於:讓人才在「流動」中成長,使管理在「流動」中激活。

  點評:輪崗制需要三大硬件

  ■文/鄭克群,華彩咨詢集團戰略與管控咨詢顧問

  當前,輪崗制度在一些著名外企以及部分國內企業中開始了較為廣泛的應用,博世、西門子等都在公司內部實行了成功的崗位輪換制度,還有不久前實行輪崗的阿里巴巴。輪崗制度是人力資源管理者對馬斯洛需求層次理論、企業接班人計劃的研究應用之一,人力資源管理者越來越重視通過非物質形式來滿足員工自我實現的需求,並且通過競爭、輪崗培訓的方式選拔繼任者。

  具體來講,輪崗制度究竟有哪些優缺點,輪崗制度是否適合每一個企業,博世的輪崗制度值得我們參考和借鑒。總體來說,博世的輪崗制度主要帶來了以下三大好處:

  第一,激勵、保留員工,降低員工流失率。輪崗本身和薪酬都有一個相同的目的,那就是激勵。輪崗是人才激勵的非物質手段,現代企業的組織機構越來越扁平化,階梯式的晉陞制度、有限的崗位晉陞空間與員工自我實現的需求、承擔更大責任的渴望形成了尖銳的內部矛盾,而輪崗制度恰恰能很好地化解兩者的矛盾,從而更好地保留優秀員工,降低員工流失率。

  第二,培養復合人才,挖掘潛力股。我們都知道企業中人力資源部門的員工不能不懂財務,不能不懂資本運作,不能不懂生產製造,否則沒法幫企業招到合適的人才,其他部門亦是如此。我們看到很多公司都開始不限專業招聘管理培訓生,這也顯示出當代企業對於複合型多元化人才的渴求。企業通過輪崗制度,人才在更大的舞台上發揮,極大地強化了人才的溝通能力,拓寬了人才的知識面,培養了高格局的戰略視野。

  第三,降低成本。有不少人認為輪崗會增加成本,有這種想法的人只算了小賬,而沒算大賬。他們認為短期內根據學習經驗曲線理論會增加企業的成本。然而,輪崗帶來的更多的是隱性成本的節約。首先是招聘成本,除了表面上的招聘成本,還有員工被挖到競爭對手那邊形成的隱性成本;其次是溝通成本,我在為企業做咨詢的過程中,幾乎所有的客戶內部都存在大量的扯皮現象。一方面可能是因為不懂其他部門的業務,另一方面可能是因為大量的信息不對稱。

  各部門的決策制定者成為了部門利益的代表而非公司整體利益的代表;最後是運營成本,運營成本的減少來源於良好的溝通所提升的管理效率,來源於員工對於新崗位帶來的工作激情,來源於新員工在新崗位上的管理創新。

  儘管輪崗帶來了很多好處,然而博世輪崗制度也可能帶來一個問題,那就是惡性的人才競爭,好的員工各個部門都想要,因此部門之間爭搶人才,員工和原部門老闆關係惡化,引發企業的內部矛盾。不好的員工可能「被輪崗」,大家都不想要。惡性的人才競爭將會嚴重影響企業的運營效率。

  輪崗制度有諸多優點,然而我們發現很多企業難以像博世那樣建立一個較為有效的輪崗機制,大多數企業只是停留在表面。這是因為輪崗並不是企業想做就可以做的,做了也不一定適合企業。就好比要在電腦上玩大型3D遊戲,必須配置性能出色的顯卡,輪崗機制就是這樣一個大型的3D遊戲,那麼我們的問題是,需要什麼樣性能的顯卡呢?

  第一,變革的企業文化。這是很多企業難以跨過的坎,保持現狀、路徑依賴是多數企業的通病。絕大部分企業都很難推進自身的變革,哪怕只是一點點。輪崗本質上也是變革,也涉及到內部權力和利益的再分配,一個缺少變革文化的企業在推進輪崗制度的時候將會面臨大量保守者的阻撓。

  第二,扁平化、多元化的企業內部形態。如果企業組織的層級越多,權力和利益就會錯綜複雜,一個人的職位變動便會牽扯到更多人的利益。另外,員工流失率降低,大部分領導通過內部進行培養,從某種程度上這降低了企業和外部的流動與聯繫,企業成為相對封閉的系統,對外部知識、技能、經驗、技術等獲取變得緩慢。因此企業需要一個相對扁平化的組織來減少權力和利益的糾葛,企業需要一個多元化的內部環境來創造出更多和外界的接口,從而保障內部的創新和活力。

  第三,精細化的企業內部管理。輪崗涉及到眾多企業內部管理中的細節問題:員工需要迅速適應新的崗位,因此企業需要做好每個崗位的職責說明以及工作流程的標準化;員工到了新的崗位上,因此企業需要做好崗前培訓、薪酬福利以及績效考核指標的調整工作;不同類別的員工輪崗的性質是不一樣的,基層的主要目的可能是培訓,中層的主要目的可能是減少部門一把手的控制,培養高層領導,高層的主要目的可能是為了培養CEO,因此企業需要做到輪崗機制的分層分類;另外,有可能員工輪崗後原崗位的繼任者不勝任,因此企業需要控制好輪崗所帶來的風險。輪崗帶來的一系列管理細節問題都要求企業具備精細化的管理基礎。

  企業只有具備以上三大性能的顯卡,才能真正發揮它的價值:讓人才在「流動」中成長,使管理在「流動」中激活。
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吉人天相
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註冊時間: 2010-04-14
文章: 188

發表發表於: 星期五 四月 26, 2013 6:35 pm    文章主題: 引言回覆

好管理你不敢學(三)

  核心提示:組織猶如一間空房子,權力空間有限,管理者權力多一點,被管理者權力就會少一點。有為而治與無為而治,其實就是兩者之間的一場權力博弈。關鍵在於,在你假設的前提下,你的管理方式能否開出希望的果實。

  喊總經理要罰款

  案例:
  
  小陳在某公司工作已經1個月了,當初進這家公司的時候就曾希望能一睹老闆的真顏,耳聞大名久矣,但時間悄悄過了月餘,他卻始終不得一睹老闆的「廬山真面目」。一天,他剛走進公司,就看到眼前一個身材魁梧的人迎面走來。「這不是老闆嗎?」小陳一時間有些手足無措。眼看老闆越走越近,並對他微微一笑,也正是這笑容讓小陳鼓起了勇氣,哆哆嗦嗦地叫了一聲:「老大!」此話一出,本以為老闆會親切地點頭示意,沒想到老闆不僅剛剛還綻放著的笑容立刻消失,臉色更是瞬時陰沉起來,真是風雲突變。

  小陳更是手足無措了。此時,只見老闆迅速走到前台,問了一句:「他叫什麼名字?」前台回答後,老闆毫不猶豫地給小陳開了一張單子,並親手交給了小陳。小陳接過來一看,一時蒙住了,罰單!這時老闆回過頭來,笑笑對小陳說:「我叫XXX,我不是老大。」小陳這才恍然。

  原來,在這家公司,同事之間必須稱名道姓,不得以「某總」、「某經理」來稱呼。任何人必須遵守,即使對老闆個人,在公司內部也必須直呼其名,違者必究。

  這家公司就是研祥科技。

  研祥內部禁止以職位稱呼。這是一個小小的但十分艱難的要求,公司中很多人未能100%做到。但在這樣的要求之下,研祥人不僅相互溝通變得更為方便、清楚、快捷(如不必解釋 ,是哪個王總?),而且也有助於去除內部非工作需要但由級別產生的尊重、程序、正規等繁文縟節。直呼其名——還原人名的初始功能,使得人們較易忘卻因級別差異所帶來的各種顧慮,而將關注點放在了解決問題上。

  淡化級別意識是研祥公司所提倡的價值觀之一,將職位、級別還原為分工合作的需要是避免組織異化(官僚、腐敗、懶惰等)、提高企業效率的艱難追求。研祥並沒有完全做到此點,但這已成為不少管理者的自覺意識。

  點評:三個成長代價完成能量培育

  ■文/張馨月,新加坡印咨詢集團高級咨詢師

  在研祥的案例中,有一個很顯性的關係假設:如果「淡化級別」可以實現,就可以提高溝通效率,增強合作,使員工平等和諧地投入到工作中。

  然而,筆者需要提醒,表面看來,這樣的管理決策將引領企業通向完滿的未來,背後實則需要強大企業能量,作為願景實現跋涉過程中的原動力。相信,研祥能夠取得成功,絕不僅是取消了制度和規則意義上的層級,更重要的是,讓員工個體和組織都投入到能量層級的提升中。對於企業而言,能量的培育無疑是要「付出代價」的,筆者稱之為「成長的成本」。

  自我管理成本。身處平坦的世界,面對扁平化的企業趨勢,具有高自我管理能力的個體和團隊才有機會走得更長遠。在個體與團隊的和諧共贏中,組織既要包容個性化的員工,也需要有齊心協力行動的團隊。在個性與統一的磨合過程中,一不小心就會變成企業的內耗,而且將以犧牲效率作為機會成本。這是任何企業在追求卓越過程中都無法規避的「修身的代價」。

  文化背景成本。在人與人交往的社會中,溝通的影響效果不言而喻。可對於「淡化級別」就能帶來溝通效率的提升,其中的因果關係需要重新梳理。溝通是一種方法,背後需要有利他之心的本源,同時也需要最終形成一種合力。我們都瞭解,思維方式決定行為表現,對於成人而言,雖然改變前者十分困難,但幸運的是改善微小行為的累計也可以達成向內修煉的目標。因此,「淡化級別」其實是支撐由外向內進行改善,體現為對文化背景的投入。這是希望實現轉型的企業需要付出的「改變的代價」。

  責任授予成本。企業需要存活必須創造價值,職級存在本應是為這一目標服務,而不是為了純粹的「管理(官僚、腐敗、懶惰等)」。以此為參照系,企業中的個體之間、團隊之間是面向價值的協作關係和服務關係,職責的劃分也應該由此而來。當制度化的職級被淡化,這種價值本位的責任意識將是維持企業高效正常運轉的「看不見的手」。而在強烈的相互責任感成為文化背景之前,在淡化級別的過程中,責任授予的行為勢必需要領導者為無法清晰遇見的行為後果做好投入的準備。這是追求企業高效率和高配置需要付出的「信任的代價」。

  把老闆搬進小屋
  
  有一家公司,特意做了一個《主流社會價值觀所提倡的行為》的宣傳貼,其中有26條講的是不提倡/禁止的行為,反常規、反權力、反制度,總之各種禁止,「家文化」靠邊站,「軍隊文化」不能提,「八卦文化」要拒絕……

  主流價值觀所不提倡/禁止的行為

  ◆領導的辦公室很大,而且是光線最好的位置。

  ◆給任何領導設秘書、助理(在龍湖就不設秘書這個職稱),除了副總外不設副職。

  ◆高層領導僅僅做聽匯報、作報告、出席各種儀式等間接生產性活動。

  ◆很容易被理解為以服從命令為天職,也很容易被理解為重量不重質、重結果不重過程的「軍隊文化」。

  ◆開大會時讓領導坐到主席台上面向員工。

  ◆給領導排座次、排出場順序。

  ◆內部聚餐時按職務高低分層排桌。

  ◆下級給上級提包、開車門、扶電梯。

  ◆下級對上級點頭哈腰。

  ◆會上不說,會後亂說,馬後炮。

  ◆「請XX總/首長做重要講話/指示」。

  ◆使用「妥否,請批示」這樣的用語。

  ◆很容易被理解為感情人情重於績效能力的「家文化」(公司明確反對家長制及家長制領導作風)。

  ◆以宣揚企業文化為名辦龍湖內部刊物(很容易演化為領導起居錄、照片集)

  ◆人員調動中形成大量帶老部下這種風氣。

  ◆中高層管理人員之間過度的私人層面的交往。

  ◆員工之間有非應急性的金錢關係等(如上級借給下級錢買房)。

  ◆員工之間借婚喪嫁娶送大禮(社會習俗可接受水平即可)。

  ◆八卦文化(即非正式溝通甚至成了主流)。

  ◆員工之間稱兄道弟。

  ◆有任何校友會、老鄉會等各種以地緣、感情等為紐帶的組織(但可以成立以興趣為紐帶的協會,如攝影、健身等)。

  ◆下級給上級送禮或請客吃飯。(禁止)

  ◆迎來送往、接風洗塵。(禁止)

  ◆實行以包代管的承包制,培養小老闆。

  ◆實行項目利潤分成即項目獎金制。

  ◆只針對團隊做績效評估而不對個人進行評估。

  ◆在薪酬、獎金、晉陞速度上搞平均主義。

  ◆形成 「槍打出頭鳥」的文化。

  ◆高層領導把親和力、謙卑變成了第一優點(可以有這些優點但應該還有些諸如戰略性、激勵他人等更重要的優點排在前面)。

  ◆不能協作的「精英」,只會講程序的「職業」。

  ◆表面上想表現出自己沒有任何非分之想,但實際上認為自己很行,希望領導來盡快重用自己這個人才的人。

  ◆在選拔一把手崗位以及高管崗位時,選那種沒啥缺點面面俱到但也無突破力的(寧選有優點特長但也有明顯缺點的)。

  ◆制度主義,為了規範而規範。

  ◆追求在每個政策上對所有員工、所有業務單元都公平。

  ◆高福利體系。

  ◆終身僱傭(提倡終身可僱傭性)。

  ◆設很多官職名稱及層級,以虛高的官職名稱去吸引外部人員,用職務名稱來明升暗降。

  ◆外部招聘時招那種覺得自己已經成功不需要再奮鬥的人。

  ◆要求領導成為聖人。

  ◆把溫良謙恭讓當作選拔人才的重要標準。

  ◆形式主義及繁文縟節,在公司搞太多的儀式。

  ◆搞個人崇拜。

  ◆衡量公司表現時僅僅看財務指標(我們要使用平衡計分卡來綜合衡量公司的表現,將客戶滿意度等當作衡量公司績效的重要指標)。

  ◆狹義的工作與生活的雙維平衡(我們提倡工作、發展與生活的三維平衡)。

  在這樣一條條簡單而直接的條文中,其管理理念和方式的別樣性,被凸顯出來。這家公司就是最近幾年發展勢頭兇猛的地產企業,龍湖。

  點評:經理要彌補最稀缺的資源

  ■文/佟景國,華景管理咨詢總經理

  好的管理,不是付出很大代價甚至是血的代價後的補償,就是面對產業無法逾越困難的無奈選擇。龍湖地產26條價值觀,意圖可以解讀為:營造平等的氛圍,縮短職位層級間的距離感;遏制官僚作風;強調職業素養及能力;強調實用、實幹;鼓勵團隊合作,弱化個人英雄主義。這些思想和行為的標尺是支撐龍湖持續健康發展的基礎。但是,對每個員工職業化素質和個人獨立工作能力要求較高,這恰恰是中國最稀缺的資源。經理存在的價值就是通過種種手段,彌補員工素質不足。

  首先,龍湖地產26條「禁止價值觀」,是值得民營企業借鑒的:精耕角色,將員工精力集中於績效,而不是「關係」。其實,一家公司員工與經理之間的關係也是工作分工關係,是平等的服務於企業和部門的整體績效,沒有彼此「服侍」關係。這會釋放員工工作價值,抑制員工內部「關係」價值。我曾經做過一個組織統計,企業員工要花費40%左右的時間處理與上級的關係,而令優秀員工最頭痛的就是與上級的關係。龍湖地產這種強化「員工」、「經理」角色,並給每個角色一個非常簡單易行的行為規範,撤銷了經理人滋生「特權、官僚」的溫床,讓員工與領導的健康關係進入「制度的軌道」。

  抑制官僚,讓組織寄托於全體成員,而不是「經理」。26條,每一條如果不能有效遏制在適當範圍,都能造成組織癱瘓,也是民企組織衰敗的「漏洞」。因民營企業員工地位一般都不高,沒有國企的特權,一般來說,員工們一旦成為擁有下屬的經理會產生「報復性權力慾望」,甚至將在老闆面前受氣或未得到滿足的東西,在員工面前瘋狂地補償。輕者,使優秀員工流失;重者,經理們聯手「綁架」老闆,將企業發展成為個人慾望的空間。

  透明協作,將人為化地產業務交給每個員工。因地產企業運營靈活,項目化而非部門化程度高,每位員工失誤都會對企業產生巨大損失。因此,眾多地產公司就把壓力傳遞給一個頭頭來打包處理。這就產生「抱團」,經理身邊圍繞著眾多的「助理」,沒有真正的骨幹。時間一長,部門就成為經理的部門,而不是公司的、員工的部門。地產界群體跳槽的原因就在於此。即使萬科這種公司都無法避免這種現象。龍湖這種處理方式,就不同程度地避免了這類問題的大面積發生。

  其次,龍湖地產26條「禁止價值觀」,也限制了經理角色和作用的發揮。

  絕對績效,抑制組織成長。部分禁止價值觀,制度主義,為了規範而規範等,追求公平等,這都是管理走向科學的必經階段。台塑「合理化」管理,就是「管理至理」,理通則事達,事達則人通,人通則組織長久;王永慶生前給總參謀部門一貫要求:不追求績效,只追求合理,有理才能走遍天下。

  組織規範,管理=制度+人。如果經理是完美的,那麼不需要制度;如果員工是完美的,那麼不需要流程。但是,任何經理都有局限,因此管理權力是由經理個人權力和制度權力組成。龍湖地產26條禁止價值觀,過分抑制經理特權,似乎不強化制度力量,會限制經理角色榮譽感,更會限制他們這類決策等主觀能動性非常強的職位效能的發揮。

  強企弱官,降低地產項目質量。地產公司是投資平台、管理平台、項目平台、團隊平台四分立的組織模式,經理職業化是唯一出路。過分強化組織整體性和組織整體性,會忽略職業經理制度建設。

  當然好的管理發揮效用,也需要獨特的條件:文化推動力,管理不在於知而在於行,一個好的管理方案需要執行力強的人去貫徹落實,監督檢查,執行到底。要想做好這些,對人的物質激勵是必要條件。

  文化更優秀,管理不是乾巴巴的技術和工具,而是在和諧積極的文化氛圍下,互相學習,互相影響,融合了硬件和軟件的協作關係。基層員工不必看上級「眼色」,而是遵循企業核心價值觀去做事,說明了這家公司的員工得到了很好的上崗培訓。只有企業把員工當人,員工才能感到尊重和信任,才會對企業忠誠。

  組織更信任,需要付諸更多的信任,尤其是在對人的管理上,信任和真誠是獲取下屬擁護的前提。

  首飾加工廠不防盜

  案例:

  在國內貴金屬加工大省廣東,有兩家完全不同的首飾加工廠。

  第一家工廠當員工上班時如臨大敵,每個員工要先走進更衣間,脫下外衣,穿上沒有口袋、沒有任何金屬飾件的工作服,穿過一道金屬感應門,才能進入生產區域。在接下來的8個小時內,沒有特殊情況,員工不得中途離開生產區域,就連吃飯也必須在工廠食堂內。

  這還不算完,員工如果要是上廁所過於頻繁,或者經常出現在過道上,就會有保安跟蹤而來,用手持金屬探測器對其進行檢查。下午下班時,還得再次穿過金屬探測門。要是一個不巧,探測門報警了,那就得在眾目睽睽下,接受保安用手持金屬探測器對其進行檢查,嚴格程度絲毫不亞於機場的安檢。如果哪天工廠的黃金和珠寶有丟失,所有相關人員都得在保安的監視下被搜身,先由管理人員搜工人,然後管理人員互搜。

  另一家工廠似乎從來不擔心員工盜竊問題。沒有金屬感應門,也不用更換衣物,員工打完考勤卡,直接就可以進入生產區。公司的金庫打開後,每個員工從物料文員處領到自己的「小金箱」,就是一個帶鎖的鐵皮箱,裡面裝的是生產原料:黃金、鉑金、鑽石和珠寶,來到自己的工位上,開始一天的工作。

  到中午吃飯時,大家只要把「小金箱」鎖上,放進部門的大金箱裡,就可以去食堂或者工廠外面的小店吃飯。

  下午上班,再把「小金箱」領回,繼續工作。下班時把自己的「小金箱」交回,經物料文員清點後,不用搜身就可以離開工廠。

  後一家工廠會被員工偷垮麼?答案是沒有,不僅工廠員工收入比同行高30%,這家工廠也比同行更賺錢,並且早在2010年就已經成功登陸A股市場。

  這家名為潮宏基的黃金首飾加工廠,坐落在遠離深圳、番禺等的貴金屬加工中心的汕頭。1996年潮宏基創立時,只做珠寶零售業務,產品全部外包。2002年,隨著業務的發展,公司創辦了自己的加工廠。由於第一任廠長是從番禺某珠寶加工廠過來的,他也自然沿用了同行的搜身制度。但從2003年,潮宏基廢除了搜身制。沒有金屬感應門、不用更換衣物、不用搜身,潮宏基確實做到了,並且有他們自己的合理邏輯。

  潮宏基的核心思路是信任員工,並且別讓他們吃虧。物料文員是物料管理的第一關,當大多數工廠的物料文員都是老闆親戚時,潮宏基的物料文員卻是從普通員工中選拔出來的,和老闆非親非故,這增強了他們的信任感和歸屬感。在潮宏基,廠長要解聘員工,必須先同部門主管商量,廠長並沒有「生殺大權」。除非員工嚴重違反制度,工廠一般不會貿然開除員工。如果是工作態度問題,一般由主管提示其改進,二次不改進的才辭退。

  員工的計件工資也不是由廠長,而是由工資工作小組制定。工資標準確定後,要試行半年,員工可以提出申訴,工廠通常不會為降低生產成本降低計件工資標準。因此潮宏基員工的歸屬感強,流動率遠遠低於同行。

  在信任之外,還得保障員工應得的利益。潮宏基的物料損耗也奉行少獎多罰的原則,對員工節省下來的金粉,潮宏基按市價90%的價錢給予回收,對於超過的損耗則按照市價110%的比率進行懲罰。和其他工廠金粉回收價還不到黑市價格一半相比,潮宏基員工自然沒有偷金粉的太強動機,工藝精湛的員工靠節省金料獲得的獎勵都有可能比工資高。

  不僅如此,為了保證員工利益,潮宏基甚至會主動提高損耗標準。由於清洗溶液易燃,還有腐蝕性,留在清洗溶液裡的金粉都是由工廠統一回收的,這無形中增加了員工的損耗。為了不讓員工因為安全生產而導致收入下降。

  潮宏基主動將損耗額度上調了兩個千分點。這種做法在同行眼中是不可思議的,在員工可以忍受的情況下,沒有幾個老闆願意主動增加員工收入,而潮宏基卻做到了。

  點評:信任管理,系統制勝

  ■文/渠宏偉,漢哲咨詢集團合夥人

  我接觸過很多企業老總,他們總是把自己的下屬想成「沒用的白癡」,以致於我們的很多老總,每天忙於日常事務型的工作,經常加班工作十六個小時以上,有的甚至累得吐血,這是何等的可悲!而潮宏基作為中國一家在中小板上市的珠寶企業,能夠做到對員工的充分尊重和信任,真是難能可貴!

  管理的核心源於對人性的把握,很多公司老闆大多是從業務和技術出身的,他們對人性的認識缺乏足夠深度,不論是人性本善還是人性本惡的管理,都必須遵循一定的規則。潮宏基所遵循的就是尊重員工、信任員工的理念,這是基於對中國東方文化的深刻理解,它並沒有完全照搬西方的以法治企,也沒有完全按照東方文化,過於講人情,它是中西結合的產物,中國的企業只有找到了這個契合點,才會做得更強更大,更持久。

  有不少企業老闆對自己的員工缺乏信任,實際上,信任是一切管理的基礎,只要存在合作,就離不開信任。員工與企業之間的契約,更像是一種婚姻的契約、心靈的契約,信任才是「長相廝守」的基石。

  每個人都難免偶爾有一些不良行為,比如偶爾違反交通規則,偶爾佔了別人的小便宜,甚至一些人偶爾的偷盜,等等。在這種情形下,人們一般都會產生相應的內疚感,進而出現自我控制的矯正行為。但是當人們感到組織的規章制度對自己產生威脅和不信任時,人們的內疚感就會相應降低,甚至趨近於零。不僅如此,人們還可能為自己的不良行為找到根據和理由,完成相應的心理調整。

  如果管理者認為「員工太能偷了」,而不清楚許多不良行為正是來自於人們受到組織的威脅,自然就會建立一個鐵腕的組織與制度來對付這種偷盜行為。如果管理者從來沒有想到組織與制度也會促使員工偷盜,就會在這種博弈中進一步提高對員工的威脅,比如私設公堂,這毫無疑問會更加促進員工的不良行為,進而形成惡性循環。

  所以尊重和信任員工的一個重要前提,就是需要企業建立完善的管理機制並且高效運轉。在統一的理念下、規則下,不論是員工還是老闆,大家都嚴格遵守規則。潮宏基也不例外,從潮宏基珠寶公司有魄力不設搜身制度,可以看出潮宏基不是單靠某一個制度進行內部管理,而是靠一個系統,一個所有員工都認可遵守的系統。在這個系統裡面,所有員工已經從適應到習慣,甚至形成了一種文化,一種精神境界。所以企業要以管理系統制勝,必須從文化和制度兩方面進行雙核驅動。

  之前就有人問過,一個偶然因素起決定作用的成功案例別人怎麼學?

  現實世界中所有的真實案例都不具備普遍意義,因為所有的商業成功都有偶然性。很多成功企業被人們津津樂道的戰略和方法往往來自於環境所迫。

  管理其實沒有什麼定勢,管理來源於實踐,適合的才是最好的。我們不一定要照搬潮宏基的制度,而是多瞭解本行業成功企業的關鍵因素,吸取其管理的精髓,結合自己企業的實際情況進行改良。不管是海爾的流程再造、華為的系統打造,還是潮宏基不設搜身制度,都是找到適合自身的一個管理系統,並且運轉良好,最終才成為企業制勝法寶的。

  神秘的閒人部門

  案例:

  在硅谷一個秘密的地方,有一個秘密的實驗室。

  這個實驗室的保密措施頗為極端,就像間諜小說裡常見的秘密機構一樣。它有兩個辦公室,一個是在公司總部,但只負責後勤,而真正的實驗室位置則是保密的,就連自己公司的員工都不知道有這麼個地方存在。

  那這個實驗室都在做些什麼呢?

  在這裡,機器人隨處亂跑,未來世界的景象盡在想像;這裡的冰箱可以上網,以便在食物減少時從商店訂貨;餐盤可以將菜單發到社交網站上;機器人可以替你前往辦公室,而你則可以穿著睡衣呆在家裡;或許,你還可以乘坐電梯直奔太空。

  這些創意看起來都是如此脫離現實,而且可能要好幾年才能看清楚到底是失敗還是成功。因此當聽到這個實驗室的存在,這家公司的股東和分析師們都顯得有些驚慌失措。一家上市公司,一邊面臨著不少強大對手的挑戰,另一邊設立這樣一個極度耗費資金,卻從未創造利潤的部門,他們能不擔心麼?

  從Google眼鏡到無人駕駛汽車,最近一年多,Google X實驗室裡面神奇的實驗項目再次刺激著人們的想像力。Google會怎樣改變世界?顯然人們幾乎忘記了Google是一家對營收和市場競爭極度敏感,並不惜採取一切手段贏得競爭的公司。

  自從2011年4月拉裡•佩奇重新擔任CEO之後,Google就被分成了兩部分,佩奇的Google不斷地強化營收、整合旗下各種產品、憑Android吞噬全球移動市場,以及用Google+與Facebook競爭。而另一位創始人希爾蓋•布林的Google(確切地說是Google X實驗室)負責未來,並時不時對外釋放一些驚喜,維繫這家公司新、奇、酷的形象。

  這並不意味著分裂。事實上你幾乎從來沒看見過一家公司把實驗室與核心業務,以及當前和未來的關係處理得這麼得當——沒人擔心Google眼鏡和無人駕駛汽車不會變成現實,它們離商用越來越近了;似乎也沒有人擔心Google眼鏡和無人駕駛汽車會終結Google現在的一切,相反,它們都將得益於Google現在的Android、地圖和數據收集等核心的產品和業務。

  其他公司的例子可能就不那麼好看了,微信可能是騰訊的未來,但「微信吞噬QQ」的問題似乎已經是個大麻煩了,微軟的實驗室裡倒是擁有最多的專利和最神奇的技術應用場景,但五年之後,你發現它們還躺在微軟的研究院裡。

  我們聽說了太多因為龐大和壟斷導致創新失靈的商業故事,也見過了太多創始人復位後面對現實的無能為力,卻還沒見到一個同時克服了這兩個怪圈的公司,以及兩位領導者「一個負責壟斷,一個負責創新」的組合,真有意思。

  Google X實驗室「押注」的是一些長遠項目,可能需花上多年時間我們才能知道哪些項目會帶來新的商業競爭力,哪些會最終失敗。作為一家上市公司,這種「燒錢」的做法,顯然會引起部分Google股東及市場的擔憂。

  但不可否認的是,Google X實驗室承載了Google太多的「狂野之夢」:機器人、太空電梯、Google眼鏡、無人駕駛汽車等。在幾年前,這些設計看上去還是人們對科技產品的幻想,現在,我們可以開始設想這些新產品什麼時候將真正在生活中普及了。

  點評:X部門必須承受的代價

  ■文/許 正,GE中國區副總裁

  我們不用懷疑Google X實驗室的市場價值,Google眼鏡、無人駕駛汽車引起了全世界的熱捧和關注,在不斷超越,為未來投資的過程中,Google肯定也會獲得巨大的回報。但我們更應該關心的是,在這一機制背後的原因和管理代價。

  克裡斯坦森在《創新者的窘境》裡提到,成功的企業往往會有路徑依賴,但延續成功的管理思路不會帶來破壞性創新,反而會成為企業衰落的源泉。那什麼樣的企業能夠突破這樣的困境呢?克裡斯坦森同樣列出了三個條件:小企業、邊緣市場、非主流產品。

  在這個案例中,Google X實驗室是一個非常明智的設計。作為一家成功的大公司,它必須打破原有的公司架構,讓自己成為一家小公司,在邊緣市場去研究那些非主流產品,才有可能走出創新的困境。

  試想,如果仍然把這樣一個創新機構放在佩奇的組織機構裡,Google的市場地位決定了其必須要重視短期收益和績效,X實驗室的所有創新都要為現有業務服務,也不會有現在的創新項目了。

  所以Google的做法是將 X實驗室完全獨立出來,通過新的組織形式來突破困境。在布林的領導下,Google X實驗室看起來更像大公司的一個創新孵化器,沒有短期的業績考核、不受現有業務的影響、擁有允許犯錯的氛圍,以及重新拾回的創業者心態。兩位領導者,「一個負責壟斷,一個負責創新」,Google顯然汲取了因龐大和壟斷導致失敗的教訓。

  當然,Google X實驗室不是沒有壓力。對負責壟斷的佩奇來說,整個Google隨時都面臨著巨大的市場和財務壓力,尤其是作為一家上市公司,如果有一兩個季度的業績下滑,必然會引起資本市場的連鎖反應。對負責創新的布林而言,擁有了足夠的授權和資金支持,Google X實驗室的創新項目則必須一直保持目前這種新、奇、酷的形象,才能維持大家對Google的定義,這對X實驗室的持續創新能力是個不小的考驗。

  由於思維慣性,大多數公司的創新都是鎖定在自己熟悉的區域,而Google X實驗室的創新往往都是跨界創新。雖然挑戰越大,成就也越大,但這種跨界創新,又需要大量的人才、知識綜合儲備和應用。Google的做法,是用IT技術來改造已有行業,Google眼鏡、無人駕駛汽車都是這樣的例子。

  當然這些創新技術如何與市場結合也是個問題。Google眼鏡、無人駕駛汽車這樣的創新概念不是只有Google才想到了,市場想要類似產品的人也很多,但問題是產品研發和市場怎麼融合,技術怎麼落地,怎麼產生業績。這才是Google必須解決的難題。

  Google X實驗室的崛起也帶來了一些問題,據說許多工程師更願意去X實驗室而不是待在Google傳統業務部門。這樣的內部競爭也不是壞事,這其實就是公司內部對自由市場的模擬,對未來的判斷,人才願意流向X實驗室,反而能夠讓管理層認識到問題所在。

  對中國企業而言,商業環境的差異決定了我們不可能照搬Google的創新模式。中國企業不乏創新,可在知識產權缺乏保護的宏觀環境下,好的創新和產品往往得不到保護,創新者也沒有持續創新的動力。不過,這並不意味著國內企業什麼都不能做。

  1.在企業內部培育創新文化,我們的企業對創新的包容度還需要加強,在知識性組織裡,員工之間應該是相互平等的,但現在我們往往還是控制性的組織,許多時候仍在為創新而創新;

  2.如果我們真的想做好創新,就必須在原有的組織架構上,將創新機構隔出來,這個機構的領軍人物、授權、預算、考核等都必須獨立;

  3.新技術必須盡快市場化,納入原組織的體系裡進行市場測試。Google眼鏡就是好例子,另外還有Gmail,雖然它不是Google X實驗室的產品,但同樣是在測試期間就獲得了5000萬用戶;

  4.Google不缺錢投資於創新,但中國的許多企業都還存在於生存的邊緣,很難拿出大錢。不過我們應該認識到,有效的投資應該是投資於創新而不是各種併購,或者去做技術升級、產品改良,而是投資於創新,允許失敗。

  那些成功的公司表面上看起來很成功,但創新困境往往就隱藏在成功的老路上,成功的背後一直潛伏著失敗的危險。Google X實驗室的背後,要付出各種各樣的成本,更要承受巨大的試錯風險,但這都是創新必須付出的代價。

  花錢讓你不務正業

  案例:

  一家日本的旅館,每個員工都有一項專長,有人擅長傳統的捏陶,有人會跳很美的民俗舞俑,也有人掌握著最多的和服穿法,甚至有人堪稱鑒賞古董的藝術大師;此外,徒步、登山、認識昆蟲及植物的,學習潛水、種菜的,應有盡有。

  而她們的專長又大多和旅館的經營相結合,在接待客人時,與客人形成客房管理良好的交流和溝通。如果客人喜歡藝術或是某藝術大師,旅館就會派出懂藝術的客房管理員來接待;如果客人喜歡插花,旅館就會派出懂插花的客房管理員來接待;如果有身體不便的客人想要泡溫泉,此時,學過專業護理的客房管理員就出馬了,陪伴客人一起去大浴場,在現場以專業照顧客人,讓客人享受到溫泉之樂。在旅館看來,員工有額外的技藝對工作顯然有很大的幫助,雙方有共同話題,能讓服務工作更順暢更有黏性……全文閱讀

  三種管理模式的成本考量

  ■文/穆 勝,重慶大學管理學博士

  近年來,國內一些企業在管理上的先鋒實踐讓人興奮,似乎讓人看到了中國式管理的某些具體影像。這些企業在各自領域都取得了驕人的業績,但是,他們走向成功的管理模式卻各不相同。

  我們可以嘗試歸納這些模式,正如一枚硬幣都有兩面,找出這些不同的管理模式的代價,我們才會看清中國式管理究竟路在何方……
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發表發表於: 星期五 四月 26, 2013 6:36 pm    文章主題: 三種管理模式的成本考量 引言回覆

三種管理模式的成本考量

  核心提示:沒有一種普適性的『中國式管理』模式,所有好管理的模式依然必須遵循管理中權變的法則。

  沒有一種普適性的「中國式管理」模式,所有好管理的模式依然必須遵循管理中權變的法則。過於物質化的定價模式,或許會付出高昂的機會成本;過於價值觀感召的宗教模式,很難第一時間做出合理決策;而混合模式則需要對領導力和價格信號進行權衡。
  
  近年來,國內一些企業在管理上的先鋒實踐讓人興奮,似乎讓人看到了中國式管理的某些具體影像。這些企業在各自領域都取得了驕人的業績,但是,他們走向成功的管理模式卻各不相同。

  我們可以嘗試歸納這些模式,正如一枚硬幣都有兩面,找出這些不同的管理模式的代價,我們才會看清中國式管理究竟路在何方。

  定價模式:干一元錢的事就有一元錢的回報

  一類是將員工所做的事情都精細化為物質回報,換句話說,干一元錢的事情就有一元錢的回報,這種模式也被稱為「內部公司制」,即將市場機制引入企業。典型的企業是海爾,其採用的「自主經營體」模式,讓部門與部門之間進行交易,員工與員工之間進行交易,最大程度顯化了員工貢獻。不誇張地說,每個員工都有自己的資產負債表、損益表和現金流量表,每天工作一結束,看看自己的表單,就知道自己今天有多少進賬。

  這種模式具有激勵強度大和激勵無死角的兩大優勢。規則對於任何人都是公平的,員工勞動的定價是由內部的市場競爭決定的,質價對等。換句話說,在這種模式的理想狀態中,每個交易的對象都是監督者,根本不可能有任何人「搭便車」,獲得超過自己付出的收益。當員工投入不夠,就會被交易對像拋棄,只能獲得低收入,甚至會因為沒有收入而被企業淘汰,而外部有才能的人才也會因為交易對象的需要,能無障礙地進入企業,並獲得高收入。於是,這種企業稱,為了一個交易成本極低的平台,總有最好的人來幹出最好的事情。

  這種好管理有代價嗎?顯然有!在企業內引入市場機制畢竟不同於真正的市場,企業生產的流程鏈條相對冗長,並不是每一個環節的半成品都在市場上有同類品相比較以形成定價,也不是每一個環節上外部廠商(員工)都能自由進入參與半成品生產的競爭。所以,這種內部的市場上形成價格需要付出「代價」,為了建立內部公司制的員工貢獻計量系統,企業必須補充大量的管理基礎,如形成SOP(標準運營流程)、形成管理痕跡、上線ERP系統,等等。但中國的企業是不是都像海爾一樣等得起?付出絕對的成本是其次,如果必須付出高昂的機會成本,這種管理是不是還值得提倡?否則,等建立起這種精細的管理模式,市場空間早已被對手佔據。

  宗教模式:員工自我管理,心甘情願貢獻

  另一類是通過價值觀形成對於員工的感召,使員工自我管理,心甘情願地為企業奉獻,這種模式可以成為「宗教式模式」。雖然還能說完全達到,但典型的雛形是海底撈、蘇州固鎝等。在這種企業裡,制度是其次的,而讓員工認同一種共同的價值觀是主要的。認同某種價值觀會使員工在沒有監督的情況下自覺按照組織的預期實施行為,而非簡單地服從命令。此時,追求物質上的收益已經不是員工最主要的訴求,相反,其更需要一種服從組織的價值標準且受到組織認可的歸屬感。

  與定價模式殊途同歸,這種模式同樣具有激勵強度大和激勵無死角的兩大優勢。信仰的力量是無窮的,當員工確信某種價值觀時,其會產生巨大的動力。這種模式的優勢也不需要外部監督,因為企業對於行為的約束已經寫入了員工的心裡,員工自己就是監督者,一旦自己的行為突破了約束,其心中就會產生巨大的焦慮。除此之外,宗教模式還具有成本低廉、操作簡單的明顯優勢。由於定價模式需要付出技術成本,當此類技術過於複雜而難以實施時,大多領導者都願意走向宗教模式。

  這種好管理有代價嗎?顯然也有!宗教模式不是一個精確的「行動指示器」,或者說不是一個資源配置的最優方案,缺乏激勵導向上的優勢。依靠這種模式能夠驅動員工統一行動,但卻不能夠驅動員工獨立思考、隨機應變。舉例來說,有些國家對於政治領袖形成了一種類似宗教領袖的崇拜,行動上也保持了高度一致,但卻將努力用錯了地方,始終無法有效釋放生產力。當企業的生產系統是一個複雜系統,且外部的戰略環境異常複雜時,其需要內部保持一種柔性(flexibility),換句話說,每個人都是一個「戰略知覺點」,每個人都是一個「決策中心」,以至於能夠第一時間接受戰略信息,第一時間做出合理決策。

  這些顯然是宗教模式無法達到的。所以,我們發現的在這條路線上成功的企業都是那些外部戰略環境相對單純、生產系統相對簡單、員工任務相對明確的企業。

  混合模式:領導力的權衡

  現實中,建立精確的定價系統和建立組織的價值觀都並非易事,所以,以上兩種模式極少被單獨運用,企業管理常常以兩者相互配合的混合模式出現。

  在這種混合模式中,員工既受到預期回報的吸引,是為了「錢」而工作,同時又基於對組織價值觀的認同,是為了「心」而工作。一方面,這類管理模式一般具有自己的定價系統,如指標績效(KPI)考核、目標績效(MBO)考核等,但這些考核並不如海爾的「自主經營體模式」一般精準,無法達到分配的絕對公平;另一方面,這類管理模式必須要求領導在能力和品德上受到員工認可,使員工相信領導能夠帶領企業取得業績,並且在取得業績之後會給予自己合理回報。這種模式中,領導的領導力充當了員工獲取回報的「信用托管」,起到了釋放價格信號,補充原有定價系統不足的作用。

  這種模式的優勢也很明顯:第一,不需要對形成定價系統付出過多的成本,員工僅僅需要接受一些簡單的定價規則,甚至只需要接受領導者的方向性指派就會積極行動,因為他們總相信自己的付出領導會看得見,暫時的分配不公平,領導也知道自己吃了虧;第二,相對於領導的多維價值觀,對於領導能力的信任和這種「市場交易、支付對價」的理念很容易成為組織層面的共識。例如,一些組織因為領導過往的優秀業績而對其充滿信心,一些企業可能形成「不讓雷鋒吃虧」的價值標準。

  但是,過於模糊的定價系統和單一維度上的價值觀認可使得其激勵強度相對前兩類模式形成了衰減。另外兩種力量在某種程度上又是「左右互搏」的,一旦領導者不依賴於對於員工行為的精密定價系統產生的價格信號,就極有可能在組織內部產生不公平感,影響員工對於其「道德約束」的預判,影響員工的工作積極性,並使得組織績效陷入困境,進一步影響員工對其能力的信任。所以,採用混合模式很大程度上是一種權衡,當領導力缺乏時,就應該引入定價系統進行彌補,而當價格信號不夠精準時,就應該引入領導力進行調和。

  中國式管理路在何方?

  定價模式和宗教模式都具有激勵強度和激勵範圍上的優勢。不同在於:前者激勵導向明確,但激勵成本過高;後者激勵成本低廉,但激勵導向過於簡單。混合模式沒有明顯的短板,但在激勵強度、激勵成本和激勵導向上的優勢都是衰減的。換句話說,我們並沒有觀察到一種普適性的「中國式管理」模式,「中國式管理」依然必須遵循管理中權變的法則。進一步看,這些成功企業提供的案例中並沒有過於明顯的中國特色,在西方企業,同樣有定價模式和宗教模式的樣本。

  那麼,回到本文開始提出的問題——是否「中國式管理」的提法本來就是鏡花水月?

  那倒未必,走出中國,放眼東方,也許稻盛和夫倡導「阿米巴經營模式」正為「東方式管理」走出了一條路。一方面,這種模式形成了具有強大感召力的文化,使員工都認同敬天愛人的價值觀,並認同以經營事業創造人生的輝煌,類似形成了一種宗教;另一方面,這種模式形成了關於員工創造價值的簡單計量系統(相對海爾的「自主經營體模式」更易操作),即單位時間核算的會計系統,將員工的創造都進行相對精確的定價。由此,稻盛和夫將企業的經營變成了一場激動人心的事業遊戲,使員工樂在其中,並為之甘願奉獻。

  這種模式實際上是混合模式的升級,但其把定價模式和宗教模式的優勢發揮到了極致,不僅保持了激勵強度和激勵範圍上的優勢,還在激勵成本和激勵導向之間取得了巧妙的權衡。

  過強的物質導向並不一定符合東方人的傳統價值導向,過於講究價值觀的感召也不一定完全符合當下的社會現實,在這些條件的約束下來「權變」,也就是這種「東方式管理」存在的意義所在。至少在目前看來,這應該是代價相對較小的一種好管理,也是「中國式管理」的未來進路吧!

  ■文/穆 勝,重慶大學管理學博士
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